2012年艱苦奮斗是企業(yè)成功的最佳捷徑

       華為公司總裁任正非的《天道酬勤》這篇文章中有這樣一段文字：艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，任何時候都不能因為外界的誤解或質(zhì)疑動搖華為的奮斗文化，任何時候都不能因為華為的封頭發(fā)展壯大而丟掉華為的根本——艱苦奮斗。在華為創(chuàng)辦近20年后，任正非重新強調(diào)“奮斗文化”這一主題，顯然是有緣由的，這要從2006年的“胡新宇事件”說起。

      胡新宇，2005年畢業(yè)于成都電子科技大學，2005年碩士畢業(yè)后進入深圳華為公司從事研發(fā)工作。在2006年4月底住進醫(yī)院之前，他經(jīng)常在公司加班加點，晚上 在辦公室打地鋪熬上一宿。他被送入醫(yī)院后，連續(xù)幾天的搶救依然沒能挽回這位勞累過度的工程師年輕的生命。

       任正非剛創(chuàng)業(yè)的時候，由于管理體系不完善，加上封頭客戶對產(chǎn)品的需求不斷增加，員工經(jīng)常需要工作到深夜，累了 鋪一張墊子休息，因此在華為有“床墊文化”之說。胡新宇病故后，國內(nèi)許多大媒體對這一事件紛紛報道，并將胡新宇的病故歸因于“過勞死”，當時在社會上引發(fā)了一場針對華為“床墊文化”氣勢洶涌的批判浪潮，認為這種只顧進攻而不顧人性的文化已經(jīng)不合時宜。

       其實，任正非從2000年開始 不大提“狼性文化”了，而“床墊文化”屬于華為創(chuàng)業(yè)前期艱苦奮斗精神的重要組成部分。艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為之所以能走到今天的 重要的推力，是華為在任何條件下都必須堅持不懈保持的重要文化。因此，任正非的這篇《天道酬勤》可謂是對當時人們批評和懷疑的一種回應(yīng)，是順時而作。他這樣寫道：

       “當代封頭企業(yè)管理比較復(fù)雜困難的是工業(yè)，而工業(yè)中 難管理的是電子工業(yè)。電子工業(yè)有別于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，它技術(shù) 替、產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素，例如汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受鋼鐵、石油資源及道路建設(shè)的制約，而用于電子工業(yè)的生產(chǎn)原料是取之不盡的河沙、軟件代碼、數(shù)學邏輯。正是這一規(guī)律，使得信息產(chǎn)業(yè)的競爭要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 激烈，淘汰 無情，后退 意味著消亡。

       “要在這個產(chǎn)業(yè)中生存，只有不斷創(chuàng)新和艱苦奮斗。而創(chuàng)新也需要奮斗，是思想上的艱苦奮斗。華為由于幼稚不幸地進入了信息產(chǎn)業(yè)，我們又不幸學習了電子工程，隨著潮流的一次次 替，被逼上了不歸路。創(chuàng)業(yè)者和繼承者都在銷蝕著自己，為企業(yè)生存與發(fā)展頑強奮斗，絲毫不敢懈怠，一天不進步， 可能出局；三天不學習， 趕不上業(yè)界巨頭，這是嚴酷的事實。”

       任正非分析說：“華為之所以能在2000至2003年的IT泡沫破滅的艱難時期活下來，是因為華為當時在技術(shù)和管理上太落后，而這種落后讓封頭公司沒能力盲目地追趕技術(shù)驅(qū)動的潮流。但是，如今西方公司已經(jīng)調(diào)整過來，不再盲目地追求技術(shù)創(chuàng)新，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榛诳蛻粜枨蟮膭?chuàng)新，華為再落后 會死無葬身之地。

       “而且信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔省⒁?guī)?；膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。2005年lo月，愛立信收購馬可尼；2006年3月，阿爾卡 與朗訊合并；2006年6月，諾基亞與西門子合并。這些兼并和整合為的 是應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。華為相對還很弱小，要生存和發(fā)展 必然面臨 艱難的困境，只能用在別人看來很‘傻’的辦法， 是艱苦奮斗。”

       華為不戰(zhàn)則亡，沒有退路，只有奮斗才能改變自己的命運。任正非指出，華為走到今天，在很多人看來已經(jīng)很了不起、很成功了。有人認為封頭創(chuàng)業(yè)時期形成的“床墊文化”、“奮斗文化”已經(jīng)過時了，可以放松一些，可以按部 班，這是很危險的。任正非說，華為沒有 大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，只有比別人 多一點奮斗，只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，只有 虔誠地對待客戶，否則 拿不到訂單。

       他繼續(xù)鼓勵說，為了能團結(jié)廣大員工一起奮斗，華為創(chuàng)業(yè)者和高層領(lǐng)導干部不斷地主動稀釋自己的股權(quán)（稀釋股權(quán) 是股東通過吸收其他資金，使自己的控股比例下降的一種做法），以激勵 多的人才加入從來沒有前人做過和先輩從未經(jīng)歷過的艱難的封頭事業(yè)中來。華為如今取得的 化成 ， 是源自無數(shù)華為人舍身忘己的奉獻精神。十幾年的歷程，十余年的 化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，華為一步步艱難地走過來了。面對漫漫長征路，華為還要堅定地走下去。

       2006年7月2 1日，任正非的《天道酬勤》刊發(fā)在華為公司內(nèi)部刊物《華為人》報（第1 78期）頭版頭條，他在不斷強調(diào)危機意識之時，再次重申華為艱苦奮斗的企業(yè)文化。隨著這篇文章在公司內(nèi)部和社會上的流傳，華為的艱苦奮斗精神很快贏得了社會公眾的理解與支持，而原先網(wǎng)絡(luò)上鋪天蓋地的指責之聲也日漸平息，人們 終歸于理智與寬容。

       任正非提出的艱苦奮斗的精神，不僅平息了一場危機，顯示了他處理封頭企業(yè)危機時的果敢與堅決，而且重新幫助華為員工找到了前進的動力、奮斗的源泉。