服務(wù)熱線：力瑞集團(tuán)改制后的母子公司利益關(guān)系
2013年01月11日
滄州五森管道有限公司
改制后，母子公司兩個(gè)層次之間通過四條紐帶聯(lián)結(jié)成為一個(gè)緊密的利益共同體。也推動了可調(diào)縮孔分廠的健康發(fā)展。
1、資產(chǎn)紐帶：集團(tuán)公司通過資本的投入，對下屬各子公司行使資產(chǎn)所有者的法定權(quán)利，實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并通過向下屬可調(diào)縮孔公司委派資產(chǎn)經(jīng)營者，實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。資產(chǎn)經(jīng)營者在集團(tuán)公司的統(tǒng)一政策規(guī)定下負(fù)責(zé)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動；
2、人事紐帶：集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的人事管理制度，確保集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)的 組合，建立一支高素質(zhì)的干部、員工隊(duì)伍，向可調(diào)縮孔公司派出董事，以此影響子公司的重大經(jīng)營決策；
3、財(cái)務(wù)紐帶：集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)實(shí)行“三統(tǒng)一分”，即統(tǒng)一制度、統(tǒng)一資金、統(tǒng)一人事、核算分開。下屬可調(diào)縮孔公司形式上是 立經(jīng)濟(jì)實(shí)體，本質(zhì)上仍是集團(tuán)公司內(nèi)部的二級核算單位，可調(diào)縮孔分公司享有生產(chǎn)經(jīng)營過程中的財(cái)務(wù)權(quán)限。母公司設(shè)立內(nèi)部銀行，使整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的資金能夠統(tǒng)一調(diào)劑，保證資金流向效益、效率 的地方；
4、行政紐帶：集團(tuán)公司對下屬可調(diào)縮孔子公司的發(fā)展方向進(jìn)行規(guī)劃，下達(dá)年度的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，制訂方針、政策、制度，統(tǒng)一運(yùn)行規(guī)范，以強(qiáng)化對可調(diào)縮孔公司的管理、監(jiān)督和調(diào)控，確保政令的暢通，從而使全集團(tuán)成為一盤棋、一股繩。
改制后，力瑞集團(tuán)還確定了集團(tuán)公司以資本經(jīng)營為中心、各子公司以利潤為中心、各車間以成本核算為中心的管理模式，并圍繞這一模式展開三級目標(biāo)管理，即集團(tuán)的資本經(jīng)營把 放在投資和管理上，成為資本經(jīng)營中心。可調(diào)縮孔分公司以利潤為中心，以效益為根本，制訂產(chǎn)值、銷售收入、費(fèi)用、成本、質(zhì)量等指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)制訂年度、季度、月度計(jì)劃并加以考核，確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。各車間以 、高產(chǎn)、低消耗為目標(biāo)，建立成本核算中心。通過以上措施，形成從上到下一級包一級，從下到上一級保一級的目標(biāo)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，從而確保集團(tuán)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
相關(guān)知識：力瑞集團(tuán)股份制改造的優(yōu)點(diǎn)
